從臺北南行，不到一個小時車程的新竹科學園區，是中國臺灣科技實力的核心。園區內一棟又一棟、披著高大玻璃帷幕的企業總部，個個都大有來頭：友的液晶面板供貨商；聯發科，“山寨機”的催生者、四大芯片設計公司；力晶，內存*……而核心中的核心，則是中國臺灣積體電路制造股份有限公司 （以下簡稱為臺積電）。新竹是中國臺灣半導體行業的源頭，臺積電則是這個行業中的龍頭。
如果一下子將臺積電和其所生產的芯片從這個世界抹去，你手中的蘋果手機將立刻死機，聯想電腦玩不了網絡游戲，尼康數碼相機打不開，松下液晶電視也會黑屏。
直上臺積電總部頂層，優雅寬闊的辦公室里，坐著一位和藹長者。滿頭銀發、廣闊天庭、精明眼神，唇上悠然地銜著煙斗，這是臺積電董事長兼CEO張忠謀給我的印象。
讓競爭對手發抖的人
這位華人高度的高科技創新人物，1930年生于寧波，祖父為長孫取的名宇，源于曾子之言：“吾日三省乎吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？”希望他將來替人做事，要忠心耿耿。年幼時，一家人為避戰亂輾轉遷徙，南京、廣州、重慶、上海、香港，在遍地烽火的年代，張忠謀的童年大部分時間都是在世外桃源般的香港度過。在銀行工作的父親張蔚觀，收入豐厚，三口之家生活優裕。
直到1941年底，香港也遭到日本飛機轟炸，香港、九龍相繼被占領，一家的生活霎時失色。淪陷后，張蔚觀攜妻帶子前往重慶。那真是個大時代！張忠謀總是如此回憶說，沒有經過的人，很難體會到那種驚濤駭浪，顛沛不安。到達重慶后，張忠謀進入南開中學就讀。校長張伯苓的風范令張忠謀印象深刻。
1949年，剛過完18歲生日的張忠謀成功申請到美國最負盛名的學府哈佛大學學校，全校1000多位新生，他是的中國人。在哈佛，他發現人外有人，和他同年的同學，有人早已熟讀亞當·斯密的《國富論》，有人已把愛因斯坦的相對論看完了，有的人則在研究馬克斯理論。所謂見賢思齊，不管課內課外的書，張忠謀都拿來讀，希臘羅馬史詩、英國文學、美國文學……后來他在德州儀器工作時，常常引用古典文學，在科技界人士中獨樹一幟。
第二年，他轉學到麻省理工學院，專攻機械工程。他用了三年時間一口氣讀完學士和碩士，當時家中已無力負擔他的學費，他開始打工。
張忠謀至今仍認為，在哈佛大學的那一年是他一生全才教育的起點，也是人生中最美好的一年。所謂的全才教育的養成，除了聽課，更重要的是同儕的互相砥礪。哈佛也經常邀請校外的人士如議員、州長、國務卿以及一些大企業的負責人來演講，這些演講是精英教育的一環，對他一生都受用不盡。
張忠謀很早就立定志向，當一。但張忠謀也不是完人。在哈佛，他多次都通不過新生的游泳考試。而在麻省理工，連續考了兩次博士班的他，也最終落榜。這無疑是張忠謀的挫折，最后他決心到企業界做事。
1950年代，大部分在美國的中國人都以洗衣、餐館為業，他是極少數進入企業工作的人。
24歲的張忠謀踏入半導體產業，在波士頓附近的一家電器公司Sylva－nia的半導體部門小工程師做起。他工作格外努力，總是自愿值夜班，睡在工廠里。一次偶然的機會讓張忠謀得知德州儀器公司正在招聘新員工，他去應聘，順利成為德州儀器個中國員工。德州儀器總部位于達拉斯，當時年營業額不到1億美元，比Sylvania小很多，但張忠謀認為半導體行業潛力無窮，更與自己興趣相合。1958年，27歲的張忠謀帶著妻子，從人文薈萃的波士頓到達一片荒原的德州。沒想到的是，張忠謀在德儀，一待就是長達四分之一個世紀。
張忠謀進入德儀的幾次出色表現讓這家公司的高層有培養他做研發主管的想法，但是，張忠謀并不是學電子出身，也只有碩士學位。于是，他決定去全美半導體研究斯坦福大學讀博士，他硬是憑著自己的能力考了進去，更讓周圍的人對他另眼相看。
三年后，終于圓了博士夢的張忠謀，重回德州儀器。他回任后的個戰功，是把一個芯片部門的營業額在一年內提升一倍多。第二年，張忠謀升任集成電路部門總經理。很快，再次升任副總裁。這時，公司的營業額和利潤成倍增長，他手下已經掌管3000多名員工。
那還是30多年前，如今在半的英特爾在硅谷剛剛成立，營業額不過幾百萬美元，而德州儀器則多年。
41歲時，張忠謀升任副總裁，已經是德州儀器內的第三號人物，僅次于董事長和總裁，當時半導體業務占萬員工，其中一半歸張忠謀管。
“讓競爭對手發抖的人”，1974年5月的美國電子雜志，這樣描述當時才43歲的張忠謀。1970年代末，英特爾在內存市場所向，很多企業抱憾退出，張忠謀堅挺前進。但他性格過于剛烈，不愿予人妥協，也阻礙了他在德州儀器的晉升之路。當年德儀總裁夏柏重視消費性電子產品，不愿加大力度投資半導體，張忠謀在公司內外每個場合都大聲疾呼，不管總裁在不在場，也不管聽者是否有心。最終，他沒有超越天花板。
54歲，他放下前程似錦的美國夢，來到中國臺灣擔任“工業研究院”院長。這是一個以政府力量扶植科研的半單位，可說是中國臺灣高科技產業的搖籃。除了張忠謀、曾繁城外，聯電榮譽董事長曹興誠、聯發科董事長蔡明介、前旺宏董事長胡定華等一票中國臺灣高科技元老，都是工研院出身。
任工研院院長時，張逼著部屬，要向美國貝爾實驗室看齊。每當工研院人員做出的東西質量不夠時，他常說，“這種小鍋小灶，如何到上競爭呢？”
探討過張忠謀的管理風格的人，往往得到嚴厲、冷傲、不近人情的評價。“是不是那個拿著煙斗猛敲桌子罵人的老板？”這是很多工研院舊屬的共同回憶。其實從德州儀器開始，張忠謀就以強悍著稱。張忠謀深知很多人不喜歡他，但這位強人總是冷靜地說：我想到的，不能不做，看到的不能不說。
張忠謀就任工研院長前，美國因長期負債，強迫各國貨幣升值。不到兩年，新臺幣兌美元匯率已從40元上升到25元。中國臺灣出口競爭力大失，企業紛紛出走，轉戰大陸、東南亞。中國臺灣政府希望張忠謀能夠帶領工研院，以科技帶動產業升級。時至今日，工研院仍是中國臺灣產業創新的，這確實達到了當初的愿景。
產業
1987年張忠謀創立臺積電時，幾乎沒有人看好，張甚至很難說服和他一起創業的人。做專業晶圓代工的策略，也只有曾繁城等一兩個高管真正信服。
張忠謀曾仔細研究過“篳路藍縷”這句成語。“篳路”是古代用荊棘做的破車，“藍縷”則是破衣，“篳路藍縷”就是指搭破車、穿破衣。這句形容創業艱苦的成語，非常適合用在臺積電創立的前五年。
但張忠謀帶領一票年輕員工，從平地搭起一磚一瓦，在中國臺灣貧瘠的半導體土壤中，栽起專業代工半導體公司，臺積電確實撼動了的競爭規則。
中國臺灣半導體業曾是一片荒漠，臺積電成立前，的聯華電子（簡稱聯電）只做簡單的消費性產品如電子表和電話的芯片。臺積電成立之后，帶動旺宏、德鸉、南亞等數百億大廠的投資，扮演了催化劑角色。
目前中國臺灣擁有263家芯片設計公司，規模、產值僅次于美國，遠超過韓國、中國；15家晶圓制造公司，擁有密度的12?廠群落，則僅次于韓國；32家封裝與37家測試廠，為。
臺積電把中國臺灣的半導體制造業名聲推至。美國芯片設計公司Altera創立時委托各大半導體廠制造，但是日本工廠做要12個星期，新加坡要6個星期，在臺積電，只要4個星期。
“他確實是一個偉大的產業！”二大芯片設計公司、博通總裁暨CEO麥格瑞格對我贊嘆張忠謀的經營高度。中芯創始人、前CEO張汝京，是張忠謀在德州儀器時期的舊部。他也曾對我說：在這二三十年的半導體時代中，張忠謀的地位沒有人能企及。
“張忠謀的貢獻，實在不用人多言。”美國益華計算機創辦人黃炎松說。黃在硅谷待了30多年，益華做的是芯片設計上游的電子設計自動化工具，他對整個產業最深的感慨，就是極缺將才，“一將難求、千兵易得。張忠謀就是那個大將。”
前GE總裁杰克·韋爾奇曾說，的“帶寬”要非常大，“帶寬”窄，只有特定時候才能成為，但不是一個的。用這個角度來衡量，張忠謀的帶寬，確實少有人能及。
比起單純的技術、產品創新，臺積電的成功是經營模式的創新。在臺積電之前，半導體產業的運作模式，是由IDM（整合組件制造）廠一手把持，以英特爾、德州儀器來說，它們自己設計芯片后，在自有的晶圓廠生產，并且自己完成芯片測試與封裝。但在張忠謀開創的晶圓代工（foundry）模式中，臺積電專注負責中段的芯片制造。新創的芯片設計公司不再需要負擔動輒高額設廠費用，只要把設計好的芯片交由臺積電生產。如今，除了芯片設計公司外，原本的IDM公司們也開始把芯片交給晶圓代工廠來做。
1990年代早期，晶圓代工廠在制程技術上一直追不上歐美IDM*，德州儀器、摩托羅拉等都堅持芯片自制。直到1998年，臺積電在0.18微米制程上勉強追上，在成本的考慮下，這些IDM大廠開始對臺積電另眼相待。
為了搶下IDM大客戶訂單，臺積電擬定了一套“群山計劃”：針對五家運用先進制程的IDM大廠，設置專門的技術計劃來支持不同需求。2000年起，12?廠成為建廠主流，但一座廠的造價高達25億-30億美元，不僅中小型IDM業者負擔不起，大型IDM業者要投資也很吃力。“群山計劃”與德儀、意法半導體、摩托羅拉順利磨合，終于贏得IDM業者芳心。目前臺積電有75％營收來自IC設計公司，25％來自IDM大廠，已經有將近1000億臺幣的營業額，是來自IDM的委外訂單。
張忠謀確信，長期來看IDM的訂單只會愈來愈多。事實上，IDM公司們已經開始嘗試放棄自建晶圓廠，而走所謂“fab-light”（輕晶圓廠模式，即不再繼續投資晶圓廠，不足產能交由晶圓代工廠）模式。AMD就是例子，它已經把晶圓廠分割出來，成立GlobalFoundries（GF）。而委外已經成為德儀內部指導原則，不再進行比45納米更先進的高階制程，未來訂單都將轉移到晶圓代工業者身上。
張忠謀早在十年前就已預見到了這個趨勢，毫無疑問的是，臺積電的分工模式也將最終取代IDM傳統的模式。
重掌臺積電
2009年6月，張忠謀決定重回臺積電 （中國臺灣積體電路制造公司）任CEO，震撼了半導體業界。
原任CEO蔡力行，在臺積電20年，從廠長做起，是張忠謀一手訓練出來的左膀右臂。治軍嚴謹的他，執行力非常強，可說的半導體行業CEO。2006年起，張忠謀放心地把棒子交給蔡力行，自己僅任董事長，不再過問日常營運。
但在金融風暴襲擊下，臺積電在2009年季瀕臨虧損，眼看就要打破近20年來的*生記錄，這讓臺積電大小股東都非常震驚。蔡力行裁員上百人，他們上街，整個中國臺灣對臺積電信任度大幅下降。在中國臺灣，臺積電就是高科技的LV，這個代表著“幸福企的創新公司”和“大學畢業生最想進的企業”。還有一個關鍵原因，當時40納米制程的產品良率當時相當低，客戶抱怨連連。
于是，張忠謀親自換掉了自己的愛將，接班規劃也回到原點。
事實上，金融海嘯橫掃，張忠謀并不是個重回線的。在中國臺灣，鴻海集團董事長郭臺銘、華碩集團董事長施崇棠、聯發科董事長蔡明介都重披戰袍，重整團隊。另外，聯想集團創始人柳傳志也重任董事會主席、美國戴爾計算機的戴爾與星巴克的舒爾茲，也都在危機發生后重回線。因為沒有人比他們更了解行業變化，更清楚景氣的波動，更知道自己公司所面對的問題。
張忠謀重掌軍旗不到一年，臺積電營收、獲利重回高點。
2010年季，臺積電營收達921.9億臺幣，稅后盈余為336.6億臺幣，是中國臺灣1300家上市公司中獲利總額的。鴻海年營收是臺積電的5倍，但利潤只有179.89億，是臺積電的54％。而臺積電2010年的全年營收突破4000億臺幣，成長率超過40％，市值沖上2兆元臺幣，股價漲幅達30.65％，展望2011年，營收將可突破5000億臺幣大關，成長率預估在20％以上。
“他是一位親力親為的經營者。”一位臺積電高層主管說，張忠謀回歸后，公司決策體系更扁平，執行力也更有效率。
張忠謀首先著手解決的是產品良率。這是最迫切的危機。
在張忠謀的嚴格要求下，臺積電營運副總經理劉德音，天天都穿上無塵衣，待在晶圓廠中督軍。果然，40納米芯片原本良率低至30％，在短短兩個月內，攀上60％的正常水平，客戶抱怨聲音少了許多。
為了重拾客戶與投資人信心，張忠謀在復出后的場法人說明會上，還特地讓劉德音在晶圓廠中通過視頻會議方式，實時回答了十幾個問題。“張大帥”的這個新鮮創意果然很有效，臺積電股價立刻反彈。
第二個是產能，張忠謀要*拉大與競爭對手的距離。
張忠謀將2010年的資本支雜志統計，臺積電在已經有超過1.1萬個，在這個領域內全的，是三星。然而，張忠謀又說：“對我們來說，晶圓代工的競爭是生存問題，但對三星來說不是。”他的語氣加重了幾分，“所以，我們要必勝才行，但三星不是。”
1987年草創時，就只有臺積電一家晶圓代工企業，隨著加入的競爭者愈來愈多，張忠謀的回應卻很簡單：我們是想策略，做執行。一個關鍵的數字是，臺積電目前在晶圓代工產業*為52％，但是僅它一家公司的利潤，已囊括整個產業的90％以上。三星與GF想要扭轉這個局面，還需要很大的付出與運氣。所謂的運氣，指的是臺積電自亂陣腳。
臺積電相對于三星和GF的關鍵優勢在于先進制程的研發，而在蔣尚義的積極推動下，臺積電目前在高階制程的進展很有追上IDM的希望。
摩爾定律指出，制程越先進，芯片尺寸越小，運算速度越快，耗費能源越少。簡單地說，單個芯片尺寸縮減40％-50％，成本與效率將提升2.6倍。
在過去，IDM的制程通常晶圓代工一到兩個世代。舉例來說，當英特爾做45納米制程時，臺積電還停留在90納米，中間隔著一個65納米制程。但臺積電從45納米開始，采取超前半步的策略，當英特爾做45納米時，臺積電就做40納米，英特爾做32納米，臺積電則做28納米。
現在來看，這樣的策略非常成功，臺積電在先進制程上，已經贏得眾多客戶的肯定，以28納米來說，二的IDM與IC設計客戶，都跟臺積電有合作關系。依此推測，臺積電不久將在20納米制程上英特爾的22納米。
目前，臺積電營收是中國臺灣二的聯電的3倍，在研發上頭投入的資金則是后者的2倍多。蔣尚義2006年退休時，臺積電研發部門只有800人，2009年達到1700人，2010年則達到了2500人。以前一座廠的良率做到90％要花一年半到兩年，第二座廠蓋好后，9個月良率就做到90％以上，第三座廠更快，3-4個月就做到90％。
可以說，在贏家通吃的晶圓代工行業中，已經是一場“臺積電”與“非臺積電”的戰爭。晶圓代工已是一個成熟且嚴苛的產業，能夠脫穎而是少數中的少數。
新戰場？
對于“張大帥”來說，現在一個新的戰場出現了，那就是中國大陸的IC設計與晶圓代工市場。21世紀年，大陸的半導體產業發展并不順利。雖然政府從十五計劃開始就都將半導體列為重點戰略產業，但就晶圓代工業來說，發展還極為緩慢。
張忠謀強調：“在晶圓代工領域，投資的多少，不是主要的取勝條件。”雖然中芯、宏力、華虹的晶圓廠在各省遍地開花，甚至英特爾也在大連建起了晶圓廠，但中國半導體產業依然孱弱。因為除了資金門坎和政府支持，人才、技術門坎以及研發積累在短時間內都是難以跨越的。更重要的是，中國至今沒有出現一位改變游戲規則的。
在這樣的背景下，臺積電與中芯之間關于知識產權訟案的結果就顯得別有意味。在賠償條件中，臺積電獲得中芯8%的股權，今后兩家公司將如何合作？甚至臺積電是否可能合并中芯？再遠一步，張忠謀會是中國半導體產業走向變革的那個人嗎？
對于這樣的結果，張忠謀本人對外宣稱了“三不”：不參與經營、不進入中芯董事會、不排除出售中芯股份。但他也承認對內地的晶圓代工市場很有興趣，以往中國臺灣對高科技行業到大陸投資重重設限，讓臺積電始終無法大展拳腳。比如臺積電在上海松江的工廠就因為產能限制，始終沒有盈利。而聯華電子在蘇州的合作工廠和艦科技也只有一座8英寸廠，顯得勢單力薄。
然而，張忠謀布局內地的腳步似乎并不十分積極。他只是一再強調，中國要成為整個半導體制造的 “重心”，還相當遙遠。與各地方政府相繼出臺的土地、稅賦政策優惠，這樣的老套戰略雖然成就了以富士康為首的代工組裝模式，卻不太適用于半導體行業。因為土地、稅等所占晶圓代工廠的經營成本比例非常低，而一套先進制程設備，就要高達數千萬美元。
張忠謀提出的解決之道是，大陸的芯片制造可以利用其他國家和地區的資源。言下之意，晶圓制造早已是一個無國界的行業，大陸不需要大手筆自建晶圓廠，交給中國臺灣做就可以。相對而言，IC設計產業才是大陸應該著重發力的方向所在。
過去十年，大陸的IC設計公司發展雖然快，但資源、人才卻相當分散，總共400多家IC設計公司，產值加總起來還比不上中國臺灣聯發科一家企業。然而，在張忠謀看來，這些公司*有機會趕上歐美和中國臺灣的公司。如果中國能夠成長出龐大的IC設計產業，縱使不做晶圓代工，也可以享有整個半導體產業的關鍵影響力。
關于臺積電
1沉默的公司
在中國臺灣，臺積電是一家“沉默的公司”。
一群群工作人員安靜、井然地忙碌著。他們不擅與媒體打交道，也不擅長自我，問及公司成功因素，他們甚至自己都無法表達清楚。這是典型的工程師文化。
在哈佛大學教授的波特的競爭理論中，臺積電的優勢就是專注一個領域，而且在別人還未進入時，搶先占領制高點。無論經濟形勢好壞，臺積電從未改變專業代工策略。即使在1994、1995年芯片自制市場炙手可熱的時候，臺積仍然不為所動。
臺積電只做代工、不與客戶競爭的原則*符合波特的競爭理論：企業為了長久保持競爭優勢，在多元并陳的競爭活動中，必須明確地取舍與選擇，以深化策略定位。
相對于競爭對手，臺積電如今有三大優勢：生產、技術、客戶信任。“回任CEO一年多時間，我的目標就是：三個主要的競爭優勢，每一年都要增強一點。”張忠謀說。
另外一個關鍵策略是，臺積電希望影響到“客戶的客戶”。比如臺積電為英偉達生產繪圖芯片，用于Xbox360，不只要做到讓英偉達滿意，也要讓微軟信賴臺積電的品質?，F在，臺積電的目標是做客戶的“虛擬晶圓廠”，臺積電的工廠就是客戶的工廠?？蛻粼谧约旱霓k公室使用計算機就可以看到芯片的制造過程，無論是設計方案修改還是產能有變化，臺積電都能夠以的速度做出調整。
2企業文化
張忠謀被稱為中國臺灣公司的企業文化。“一家公司光會，不能算是成功”他指出，臺積電強調永續經營的企業文化，而企業文化的三大支柱是策略、愿景、價值觀。
臺積電成立以來，策略因時制宜，復雜多變；愿景則因公司規模的不斷擴大而一再提升；然而臺積電的價值觀則從來沒有變化過——正直誠信、客戶導向、創新、全心全力投入工作。
正直誠信是基礎，客戶評價跟臺積電做生意，就像與正人君子來往；客戶導向融入服務觀念，讓臺積電在半導體業卓然出眾，為股東帶來優厚回報；創新不間斷，不論是流程、思考模式還是執行，提倡人人創新；每一個員工全心全力投入工作，則是實現夢想的驅動力。
深入人心的價值觀由內發散而外，則形成了篤行企業社會責任的原動力。張忠謀常常謙虛地說，“該談的，過去都談過了，臺積電該做的，也都一直在做。”
臺積電曾與美國一家半導體公司洽談并購。由于美國的經營成本太高，臺積電不打算接手這家公司的員工、土地、廠房，而只想要買進其先進設備。結果，這家半導體公司選擇了另一家出價低許多的美國同業，包括晶圓廠的員工、客戶、實體資產，全部接收。“我們覺得遺憾，但心里非常佩服。”張忠謀因此也認為，務實照顧員工，遠比一窩蜂的表面公益來得重要，企業行公益，不能做太多，要量力而為，企業首要照顧股東權益，絕不能隨便慷股東之慨。
3公司治理
公司治理 （CorporateGovernance）一詞起源于美歐，已經有相當歷史，但直到最近才廣受重視。在張忠謀口中，公司治理強調的是“主權”問題，必須要把公司放在獨立且的位置，掌握大方向，做好是非判斷，而不只是從“管理”(management)的角度來關注日?，嵤隆Ｋ?，于“公司”之上的所謂“集團”的概念和“公司治理”的基本理念是背道而馳的。
華人企業常常要面對的瓶頸是家族企業講人治而不重法治的弊病。為此，臺積電專門邀請惠普（HP）前CEO卡莉.菲奧莉娜（CarlyFiorina）擔任獨立董事，與智融集團董事長施振榮、清華大學科技管理學院院長史欽泰、前英國電信董事長彼得·邦菲 （PeterLeahyBonfield）以及麻省理工學院教授萊斯特·瑟羅（LesterThurow），在臺積電新竹總部內的同一張辦公桌上開會，再加上美國哈佛大學教授麥可·波特 （MichaelE.Porter）任監事，簡直就是一個董事會的“”，成為科技界熱門話題。
從2002年起，臺積電9位董事中，即有三位來自外部，如今獨立董事的比率更超過半數，是中國臺灣企業僅見。不僅如此，張忠謀為臺積電設計的審計與薪酬委員會制度，遠比一般證交所制度嚴謹，讓獨立董事不只是橡皮圖章。
張忠謀對于“職業經理人”也有自己的定義，作為中國臺灣職業經理人的優秀代表，他一貫的理念是：要做得比規定更好。
在臺積電的內部，有如下成文的規定：說真話；不夸張、不；對客戶不輕易承諾，一旦承諾，必定不計代價，全力以赴；對同業，在合法范圍內全力競爭，但絕不惡意中傷，同時也尊重同業的知識產權；對供貨商，以客觀、清廉、公正的態度進行挑選及合作；在公司內部，絕不不容許派系及小團體產生，不容許搞“公司政治”。
臺積電用人的首要條件是品格及才能，而不是“關系”。曾經的臺積電員工、華亞科技總經理高啟全就認為，臺積電的品牌不只在產品上，更在于整個“招牌式”的管理，在于給外界的形象上。因此臺積電總是能夠用最短的時間，找到人才。
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